Implementarea Agile în bănci este adesea privită ca o soluție revoluționară pentru a aduce flexibilitate și eficiență, iar drumul către succes este plin de provocări. Statisticile arată că doar aproximativ 56% (zippia.com) dintre organizațiile mari reușesc să adopte Agile în mod eficient, iar în mediul bancar, acest procent este și mai redus. Dificultățile nu țin de tehnologie, ci mai degrabă de oameni, de cultură organizațională și de viziune.
Peisajul Agile in Banking:
- ING Bank a fost unul dintre pionierii transformării Agile în sectorul bancar. Începând cu 2015, banca a adoptat un model Agile la scară largă, eliminând structurile tradiționale de ierarhie și organizându-se în squads, tribes și chapters.
- ABN AMRO a implementat Agile pentru a-și accelera inițiativele de digitalizare și a răspunde cerințelor pieței.
- BBVA, una dintre cele mai mari bănci din Spania, a adoptat Agile pentru a susține transformarea digitală.
- HSBC a adoptat un program global de transformare Agile pentru a îmbunătăți eficiența și colaborarea între echipe.
- Nordea a început transformarea Agile în 2018, concentrându-se pe echipele de dezvoltare digitală.
- maib: Începând cu sfârșitul anului 2021, maib a adoptat Agile WoW (Way of Working), devenind prima și unica bancă din Moldova care lucrează conform acestui stil de lucru.
Agile a devenit un mod de lucru atractiv pentru bănci care doresc să accelereze livrarea produselor, să îmbunătățească experiența clienților și să rămână competitive într-un mediu digital din ce în ce mai dinamic. Cu toate acestea, implementarea Agile nu este lipsită de provocări, mai ales în instituții tradiționale precum băncile, unde structurile rigide și cultura organizațională pot deveni bariere majore.
Greșeli frecvente în transformarea Agile
1. Tratăm Agile ca un instrument, nu ca un mod de gândire
Una dintre cele mai frecvente greșeli e să reduci Agile la niște procese precum Scrum sau Kanban. Aceste unelte sunt utile, dar nu definesc abordarea Agile în totalitate. Fără o schimbare de cultură, echipele vor urma ritualuri precum stand-up-uri zilnice sau sprint reviews, dar fără să îmbrățișeze colaborarea, adaptabilitatea și îmbunătățirea continuă.
Exemplu de non Agile: O echipă face stand-up zilnic pentru a raporta managerului, nu pentru a identifica blocajele și a crește responsabilitatea în echipă.
Ce învățăm: Focusul de bază este de a ne concentra pe dezvoltarea unei mentalități Agile care prioritizează livrarea de valoare, nu respectarea proceselor.
2. Ignorăm cultura ierarhică a băncii
Băncile sunt, de obicei, foarte ierarhice, cu structuri rigide și procese de luare a deciziilor complexe. Introducerea Agile fără a aborda această cultură creează tensiuni. Echipele s-ar putea să nu aibă autonomia necesară pentru auto-organizare, iar leadership-ul ar putea refuza să renunțe la control.
Exemplu de non Agile: Continuăm să facem micromanagement în echipe, distrugând încrederea în cultura Agile și sufocând inovația.
Ce învățăm: Coaching-ul și cultura de învățare continuă la toate nivelurile organizației ajută la migrarea spre o cultură bazată pe încredere și empirism.
P.S. Empirism - Metodă experimentală; cercetare făcută numai prin experiență, fără teorie sau, pe scurt, învățăm din greșeli.
3. Gestionăm greșit oboseala schimbării
Organizațiile bancare jonglează frecvent cu mai multe inițiative de transformare în același timp. Angajații pot simți oboseală față de schimbare, ceea ce duce la rezistență sau dezinteres față de practicile Agile.
Exemplu de non Agile: Echipele sunt copleșite de priorități concurente, precum training-uri Agile, proiecte de transformare digitală și actualizări de reglementări, ceea ce le afectează concentrarea și moralul.
Ce învățăm: Echilibrăm transformarea, prioritizăm inițiativele și oferim suport constant echipelor pentru a menține implicarea și energia.
6. Subestimăm importanța siguranței psihologice
Echipele Agile au nevoie de un mediu în care să se simtă în siguranță să experimenteze, să greșească și să învețe. Însă, mediul bancar, cu mizele sale mari, îi poate face pe angajați reticenți la risc.
Exemplu non - Agile: Membrii echipei evită să menționeze riscuri în timpul planificării sprintului, de teamă că vor fi criticați dacă ceva merge prost.
Ce învățăm: Creăm o cultură a siguranței psihologice, unde greșelile sunt văzute ca oportunități de învățare, nu ca eșecuri.
7. Ne concentrăm doar pe echipele IT
Transformările Agile încep deseori în departamentele IT, dar nu se extind și către alte zone ale băncii. Această abordare fragmentată limitează beneficiile organizaționale ale agilității.
Exemplu non - Agile: În timp ce echipele de dezvoltare adoptă Agile, HR, marketing-ul și conformitatea continuă să lucreze tradițional, creând blocaje.
Lecție: Extindem principiile Agile în toată organizația, inclusiv la echipele non-tehnice, pentru a obține agilitate pe toate segmentele.
8. Neglijăm coaching-ul Agile
Unele bănci subestimează valoarea Agile Coachilor, presupunând că echipele se pot autogestiona fără ghidaj. Fără coachi experimentați, echipele se pot bloca în fața provocărilor și pot stagna în călătoria Agile.
Exemplu non - Agile: După training-ul inițial, echipele sunt lăsate să implementeze Agile pe cont propriu, ceea ce duce la practici inconsistente și dezamăgire.
Lecție: Investește în Agile Coach pentru a oferi suport continuu, a elimina obstacolele și a cultiva o cultură a îmbunătățirii.
Gânduri finale de la un Agile Coach
Eșecul Agile într-o bancă… sau orice companie, vine deseori din provocari de cultură și viziune, nu din blocaje tehnice. Succesul cere mai mult decât implementarea unor framework-uri; necesită o schimbare culturală, alinierea leadership-ului și un angajament pentru împuternicirea echipelor.
Mă bucur să fac parte dintr-o echipă flexibilă, unde provocările de zi de zi sunt privite ca oportunități de învățare și schimbare continuă, iar tuturor celor care sunt pe gânduri privind transformarea Agile, pot doar să le zic: Fiți gata să greșiți, să învățați, apoi să greșiți iar.
